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    一說起銷售，大多數(shù)人并不能準(zhǔn)確的辨別它與營銷的差別。銷售是營銷的一種實(shí)現(xiàn)方法，營銷是個整合資源的系統(tǒng)工程，而銷售只是其中一套打法，是一個被整合了的資源。但我們農(nóng)資代理行業(yè)內(nèi)，很多農(nóng)資招商企業(yè)把這兩個概念畫了等號，這就造成了許多的企業(yè)運(yùn)營問題。所以，談銷售，首先還是要準(zhǔn)確的認(rèn)識到銷售，才可以有目的的發(fā)揮銷售本該有的作用，而不會出現(xiàn)隨意擴(kuò)大銷售的主導(dǎo)權(quán)最終導(dǎo)致了偏離公司的運(yùn)營最初的想法。一味地抓銷售，常常是是本末倒置的做法。這樣會因?yàn)檫^分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致過程當(dāng)中不擇手段，短期行為的出現(xiàn)。既傷害了品牌的長期成長性，同時對顧客來說也無異于殺雞取卵。一個健康長久的農(nóng)資招商企業(yè)，營銷工作是核心。營銷是一種理念，是一種整合資源的思路，具有大局觀和長期性。
    同廠不同品牌市場運(yùn)作，產(chǎn)品系列要有差別
    這樣的運(yùn)作模式一般是生產(chǎn)型企業(yè)經(jīng)常會碰到的問題。為了擴(kuò)張農(nóng)資代理市場，提升農(nóng)資市場占有率，在產(chǎn)品創(chuàng)新不足的時候，廠家經(jīng)常會選擇這樣的模式。打造一個額外的品牌，和主力品牌共同生產(chǎn)。從決策層考慮的角度來看，他們覺得這樣可以有效降低成本，而且在不阻礙原有渠道的情況下增加額外的銷量。這種想法本身并沒有錯，問題就出在這樣的操作往往在開始運(yùn)作以后，沒有跟上有效的市場營銷管理手段。因?yàn)�，這種操作本身就是一種被動的營銷方式，是被市場牽著走的，是一種懶政甚至是營銷瀆職。造成的最終的結(jié)果首先就是產(chǎn)品線失控，無限制的跟隨市場，市場需要什么就生產(chǎn)什么，只追求銷量而失去利潤導(dǎo)向。其次造成兩種品牌沒有絲毫的差異化，客戶也無法有效分類和分級，并且客戶怨聲載道。最后造成，不同品牌重疊的市場上，農(nóng)資加盟店價格越賣越低，惡性競爭，最后受傷害的還是企業(yè)自身。

    工業(yè)肥銷售和成品肥市場不同，業(yè)務(wù)員要區(qū)別管理
    國內(nèi)有許多大型的肥料企業(yè)，不管是生產(chǎn)主導(dǎo)型的，還是渠道主導(dǎo)型的，在操作市場的過程當(dāng)中，總是喜歡建立一支銷售團(tuán)隊(duì)，然后按照各自負(fù)責(zé)的區(qū)域進(jìn)行分配工作。但這些企業(yè)的生產(chǎn)或經(jīng)營的產(chǎn)品是多樣化的，既有貿(mào)易型的氯化銨、磷酸一銨、氯化鉀等原料肥，也有分銷型的復(fù)合肥、生物肥、有機(jī)肥等品牌效應(yīng)較高的需要做渠道下沉的成品肥。所以這樣的安排，表面上看上去很合理，但在實(shí)際運(yùn)作過程當(dāng)中存在有嚴(yán)重的隱患在其中。做原料肥的，要求業(yè)務(wù)員對行情波動要非常的敏感，同時還要擁有幾個實(shí)力強(qiáng)的大客戶，以方便隨時在波動劇烈的時候能夠完成甩貨降低風(fēng)險；而做品牌成品肥料的業(yè)務(wù)員，則是要求他們要跑斷腿、磨破嘴的沉下心去，一個市場一個市場的軟磨硬泡。既要對農(nóng)資代理商能做到服務(wù)細(xì)微周到，還要對二級農(nóng)資加盟零售商做到合理管控。這兩類產(chǎn)品對業(yè)務(wù)員的要求就完全不一樣，但是很多農(nóng)資招商企業(yè)并沒有注意到這一點(diǎn)。大部分能做到對區(qū)域的劃分管理就不錯了，沒有做對于產(chǎn)品類別的劃分管理。盲目打概的管理著市場，不停地鞭笞著業(yè)務(wù)員，最后卻發(fā)現(xiàn)大客戶關(guān)系沒有那么硬，小市場沒有做扎實(shí)。所以，管理層的人一定要深刻認(rèn)識到，千萬不要指望業(yè)務(wù)人員又能陪大客戶出入大酒店，還可以和小的農(nóng)資加盟零售商挽起褲管跑田間地頭。

 

標(biāo)簽：農(nóng)資代理，農(nóng)資招商，農(nóng)資加盟