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    有些農(nóng)資代理商企業(yè)已經(jīng)走上了大集團(tuán)集約化的發(fā)展道路，實(shí)行的卻還是原來(lái)中小企業(yè)的階段的管理模式；有些民營(yíng)、家族式企業(yè)已初具經(jīng)營(yíng)規(guī)模和實(shí)力，同樣因?yàn)椤靶∽鞣弧笔降墓芾矸绞絽s阻礙了他們進(jìn)一步前進(jìn)的步伐。比如，有些大型農(nóng)資代理商的數(shù)據(jù)信息化建設(shè)就十分落后，基本的計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，無(wú)法對(duì)里面的進(jìn)、銷、存相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)信息集成；無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門(mén)之間總分公司間的同步經(jīng)營(yíng)；以及企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與行業(yè)間的信息交流共享。這是不匹配的表現(xiàn)之一：農(nóng)資代理商管理手段落后于發(fā)展速度。

    相反，有些農(nóng)資代理商高舉向管理要效益的旗幟，拋開(kāi)企業(yè)實(shí)力、規(guī)模、業(yè)務(wù)量大小等實(shí)際情況不顧，大肆引進(jìn)先進(jìn)的但不合適的管理思路和工具。最終導(dǎo)致先進(jìn)的工具設(shè)備被引進(jìn)企業(yè)卻派不上用場(chǎng)，只好放進(jìn)倉(cāng)庫(kù)睡大覺(jué)。結(jié)果造成資源浪費(fèi)。這是不匹配的又一表現(xiàn)，農(nóng)資加盟商管理手段超前于發(fā)展速度。

    因?yàn)樯�產(chǎn)廠家和農(nóng)資加盟商是兩個(gè)不同的利益群體，所以產(chǎn)品從生產(chǎn)商到農(nóng)資加盟商，體現(xiàn)的不僅僅是物流運(yùn)輸關(guān)系，還有買(mǎi)賣(mài)交易關(guān)系。而只要存在買(mǎi)賣(mài)交易，就存在利益紛爭(zhēng)。生產(chǎn)廠家為了自身的利益，在產(chǎn)品成本核算時(shí)，必然會(huì)考慮到很多有形的和無(wú)形的因素。這對(duì)農(nóng)資加盟商而言，也就是提高了采購(gòu)的成本。

    下游分銷客戶對(duì)農(nóng)資經(jīng)銷商的要求也是越來(lái)越苛刻：除了要求鋪底貨和最低供貨價(jià)之外，還要求農(nóng)資經(jīng)銷商送貨上門(mén)。這又增加了農(nóng)資經(jīng)銷商的物流運(yùn)輸成本。采購(gòu)成本提高，產(chǎn)品附加值降低，帶來(lái)高定價(jià)等一系列的并發(fā)癥，農(nóng)資經(jīng)銷商很難從產(chǎn)品價(jià)格上形成優(yōu)勢(shì)來(lái)吸引下級(jí)分銷客戶；物流運(yùn)輸成本的提高又導(dǎo)致農(nóng)資經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間縮小，農(nóng)資經(jīng)銷商開(kāi)始慨嘆生意越來(lái)越難做了。