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    近兩年，隨著農(nóng)資招商競(jìng)爭(zhēng)的白熱化、種植大戶和農(nóng)資加盟社的興起，農(nóng)資代理商的代理渠道受到不同程度的沖擊，農(nóng)資代理商需要思變轉(zhuǎn)型。現(xiàn)有的傳統(tǒng)農(nóng)資、農(nóng)機(jī)和農(nóng)技服務(wù)體系已不能勝任對(duì)規(guī)模農(nóng)業(yè)的支撐，。在這種情形下，百萬農(nóng)資網(wǎng)認(rèn)為需要細(xì)化的社會(huì)服務(wù)體系來支撐，建議想轉(zhuǎn)型的農(nóng)資代理商可以向網(wǎng)絡(luò)代理商轉(zhuǎn)變。
    農(nóng)資代理商難做。借用五力模式的概念掃描：上游強(qiáng)調(diào)扁平，下游往上突破，物流等潛在對(duì)手急速發(fā)展，同業(yè)間惡性競(jìng)爭(zhēng)，里面管控跑冒滴漏。合效策劃農(nóng)資加盟，其核心問題在于傳統(tǒng)農(nóng)資招商的粗放式發(fā)展受阻，農(nóng)資代理商在從廠家到消費(fèi)者的價(jià)值鏈條中無法提供有效價(jià)值。
    合效策劃認(rèn)為：結(jié)構(gòu)大于效率。對(duì)農(nóng)資代理商來說，亦是如此。今天，就從效率到模式，對(duì)農(nóng)資代理成長(zhǎng)路徑的一二三做個(gè)梳理。
    路徑一：效率，精細(xì)化。農(nóng)資代理商發(fā)展經(jīng)歷了三代:首屈一指代，傳統(tǒng)型，把握了傳統(tǒng)招商渠道，批發(fā)模式為主，體量大，不注重管理；第二代，保守型，堅(jiān)守一定網(wǎng)絡(luò)農(nóng)資資源，依賴上下游關(guān)系；第三代，進(jìn)取型，初步具備農(nóng)資深分能力，對(duì)下游管控到位。
    整個(gè)農(nóng)資代理商的進(jìn)化史就是由粗放到精細(xì)化的效率管理。若在效率上發(fā)展，農(nóng)資代理商首先要明確，鏈條的核心在于終端農(nóng)資店面資源，需借助網(wǎng)絡(luò)信息化工具，對(duì)終端農(nóng)資店面進(jìn)行梳理，建立成套的客戶管理流程，強(qiáng)化終端農(nóng)資服務(wù)能力，形成高粘性；其次，在于里面流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，引入農(nóng)資加盟機(jī)制，提高激勵(lì)效率，組合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，挨點(diǎn)排查，堵住跑冒滴漏。注意，其中有先后順序。
    整合農(nóng)資代理方向可以為上下游或橫向整合，整合問題的核心是農(nóng)資資源的匹配度。向上的整合多是所謂的農(nóng)資品牌化，也是很多小農(nóng)資代理商所走的路子，但核心問題在于大部分代理商的品牌運(yùn)作能力低于廠家，資源也弱于農(nóng)資廠家，此種方式更多的是在原有農(nóng)資市場(chǎng)基礎(chǔ)上提高毛利點(diǎn)，難以真正突破。同樣，向下的整合也往往只是增加了新的農(nóng)資終端盈利點(diǎn)。農(nóng)資代理商需重新定位，通過加減乘除，塑造新的農(nóng)資價(jià)值曲線。農(nóng)資代理商功能包括組合產(chǎn)品配送/物流倉(cāng)儲(chǔ)，相比于上下游，其核心能力在于多農(nóng)資品種分銷的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。