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    作為經(jīng)銷商先要有一個定位，即廠家究竟是把農(nóng)資經(jīng)銷商放在什么位置。比如，有的廠家是依托農(nóng)資代理進行市場開拓，自然利潤的大頭也就在農(nóng)資經(jīng)銷商這;有的廠家是自己組建農(nóng)資招商隊伍，把農(nóng)資代理當(dāng)做配送商，利潤的大頭自然就在廠家;還有的是廠商形成戰(zhàn)略合作，分擔(dān)配合開拓農(nóng)資市場，廠家人員指導(dǎo)、監(jiān)督，農(nóng)資經(jīng)銷商負(fù)責(zé)市場開拓維護等。
    農(nóng)資經(jīng)銷商在進行自我定位之后，就可以進行下一步的農(nóng)資產(chǎn)品定位。如果確定了產(chǎn)品是公司的戰(zhàn)略產(chǎn)品而非戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品，農(nóng)資代理一定要拿出足夠的精力來進行產(chǎn)品動銷的布局研討，切實組織好農(nóng)資市場的精兵強將，制定好農(nóng)資銷售人員的獎懲、激勵措施準(zhǔn)備做好農(nóng)資產(chǎn)品長銷、暢銷各項支持。
    在這方面并不是所有的農(nóng)資經(jīng)銷商都有著長遠的目光，更多的是鋪一輪貨之后在市場進行觀望，看二次進貨農(nóng)資代理多不多?產(chǎn)品動銷到底怎樣?殊不知正是這種不斷觀望猶豫的態(tài)度，往往會錯失農(nóng)資產(chǎn)品動銷的良機。某一經(jīng)銷商于三月份進行產(chǎn)品鋪市，看農(nóng)資產(chǎn)品動銷不是很好，拒不進貨，也不在市場維護終端陳列。等到旺季來臨，周圍農(nóng)資市場早就開始大批量的壓貨，賺取利潤時，他才往廠家打款，還催促人家發(fā)貨不及時。這個時候廠家肯定是優(yōu)先給動銷快持續(xù)發(fā)貨的經(jīng)銷商發(fā)貨，怎會提前及時給他發(fā)貨呢?結(jié)果一個農(nóng)資旺季白白過去，既耽誤了農(nóng)資廠家的通過旺季銷售提升的目的，也耽誤了農(nóng)資經(jīng)銷商旺季多打糧的機遇，終廠商不歡而散，好好的市場做成了夾生飯。
    產(chǎn)品完成鋪市后，動銷不是一蹴而就，而是通過有節(jié)奏的一波又一波的助推形成產(chǎn)品旺銷。產(chǎn)品鋪市只是讓農(nóng)資產(chǎn)品在終端露個臉，利潤分配合理才是市場產(chǎn)品動銷的關(guān)鍵!
　　在利潤分配環(huán)節(jié)，存在阻礙動銷的因素。比如，經(jīng)銷商沒有嚴(yán)格按照農(nóng)資公司規(guī)定的政策、價格出貨;私自截留政策;提高出貨價等，這些都會導(dǎo)致整個農(nóng)資市場銷售環(huán)節(jié)的錯位。那么該如何合理分配農(nóng)資市場渠道鏈條利潤呢?這里有個基本原則——1:2原則，即終端商賺取的價格是農(nóng)資經(jīng)銷商利潤的兩倍。