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      產(chǎn)品是銷售的基礎也是利潤的源泉。農(nóng)資代理經(jīng)銷商只有做好產(chǎn)品管理，充分發(fā)揮各個產(chǎn)品群不同的功效，才能真正地掌握生意全局，有所為，有所不為，才能讓本身更積極自動，才能讓本身的銷售步入良性循環(huán)，而不停地創(chuàng)造更大的發(fā)展平臺。
    嚴格意義上來講，農(nóng)資經(jīng)銷商的產(chǎn)品管理，首先是從產(chǎn)品引進開始的。
    嚴格意義上來講，農(nóng)資經(jīng)銷商的產(chǎn)品管理，首先是從產(chǎn)品引進開始的。
    選擇經(jīng)銷什么樣的產(chǎn)品要從自身現(xiàn)實出發(fā)，你所代理的產(chǎn)品肯定是產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)而又是本身必要的，切合市場需求的，是跟本身現(xiàn)在代理的產(chǎn)品互補的這可以說是產(chǎn)品管理的首屈一指步。盲目引進產(chǎn)品的做法注定會讓農(nóng)資代理經(jīng)銷商“尾大甩不掉”會增長無端消費，浪費人財物帶來顯性或隱性損失。
    首屈一指，產(chǎn)品管理要有自己的位置。
    首屈一指，產(chǎn)品管理一定要知道自己的定位。
    這個定位筆者認為應分為兩種：一是對外，即在市場上飾演的角色，好比我們通常說的：低檔產(chǎn)品搶市場，中檔產(chǎn)品求銷量，高等產(chǎn)品樹形象，其實，無論是不同廠家的品牌還是一個廠家不同的產(chǎn)品，還是“炮灰”，抑或是長線產(chǎn)品培養(yǎng)市場，塑造品牌，以鉆營長遠利益等等，都要有一個清楚的產(chǎn)品角色定位并盡量避免產(chǎn)生錯亂。
    二是對內(nèi)，即哪些品牌或產(chǎn)品是攤薄本錢的，哪些品牌或產(chǎn)品是鉆營利潤的，高檔產(chǎn)品不一定能得到巨大利潤而低檔產(chǎn)品也不代表沒有作為，農(nóng)資代理商和的，高檔產(chǎn)品不一定能得到巨大利潤而低檔產(chǎn)品也不代表沒有作為，農(nóng)資代理商和農(nóng)資加盟商統(tǒng)統(tǒng)都要在比較之后再下決定。好比，某農(nóng)資代理經(jīng)銷商把本身代理的產(chǎn)品分為有量無利、有量有利、無量高利、無量無利四種，取消無量無利產(chǎn)品通過有量無利的脫銷產(chǎn)品捆綁后兩類產(chǎn)品，從而改進產(chǎn)品布局，動員整個產(chǎn)品群的銷售，構(gòu)建了一個精良的產(chǎn)品利潤平臺。
    第二是產(chǎn)品流轉(zhuǎn)管理。
    產(chǎn)品庫存，我們可以接納現(xiàn)在快速消費品范疇常用的1.5倍安全庫存規(guī)則，保持產(chǎn)品合理庫存量制止缺貨、斷貨而帶來的損失失，同時，也躲避由于庫存量太大，可能壓貨過多，而造成資金積存，或者資金周轉(zhuǎn)停滯而帶來一些不必要的危害。
    在這里，必要給農(nóng)資代理經(jīng)銷商朋友提示的是，不要為了企圖廠家的一些富有吸引力的政策，而遠遠凌駕本身的現(xiàn)實消化本領，最后造成產(chǎn)品頂期和臨期乃至逾期，無論是本身出錢處置處罰照舊讓廠家“出血”，都是一件比較棘手又是雙虧弄不好會翻臉乃至分道揚鑣的事變。而存貨周轉(zhuǎn)，便是終端巡訪職員在理貨時，實時把卑鄙渠道堆棧里的產(chǎn)品運用先輩先出的原則，實時擺到貨架上，以方便顧客選購，這是經(jīng)銷商要在訂定終端巡訪標準當中必要予以重點明確和要求的一項工作內(nèi)容。
    第三是產(chǎn)品的考核和淘汰。
    農(nóng)資代理經(jīng)銷商要定期，比如，每季度、半年或年度，梳理本身代理的產(chǎn)品，并計同等定的銷量或利潤標準予以考核，合乎標準的保存下來，不合乎標準的“雞肋產(chǎn)品”要實時予以淘汰并訂定淘汰計劃，對于保存的產(chǎn)品，要憑據(jù)2:8規(guī)則，確定哪些產(chǎn)品是要重點銷售賣，或重點投入的，哪些產(chǎn)品必要培養(yǎng)或推廣，而必要廠家支持的。之所以要舉行對產(chǎn)品考核和淘汰，目標是經(jīng)銷商可以優(yōu)化資源設置裝備部署，讓“好鋼用到刀刃上”，而不是均勻用力有投入?yún)s沒有回報。